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顾均辉做客人民政协网委员会客厅

2017年03月17日

顾均辉:将产品做成大品牌是企业的不二选择


顾均辉:企业的核心竞争力在于差异化战略


顾均辉:品牌在某一点上取得突破就会带来光环效应 



【视频访谈实录】

主持人:各位网友大家好,欢迎收看人民政协网委员会客厅特别节目。今年两会期间,实体经济成为高频热词,实体经济如何“实”起来,如何发展得好,成为各界关注的热点。今天我们特别邀请到了企业战略定位落地专家顾均辉老师,来与我们共同聊一聊关于实体经济发展的话题。

顾均辉:各位网友好,我是顾均辉。很高兴有机会在委员会客厅跟大家见面

主持人:顾老师您好,您作为企业战略定位的落地专家,肯定对今年两会期间关于实体经济的话题,特别的关注。我们实体经济目前正处于一个转型升级的重要关口,挑战也有,机遇也有。那您认为目前实体经济在转型升级当中,最大的挑战是什么呢?

顾均辉:改革开放30多年走到今天,中国的企业界面临越来越大的挑战,总结下来有以下几点:

第一,产品很好,卖得不好。尤其是跟跨国企业竞争的时候,价格卖不上去,恰恰只有跨国公司2/3甚至一半的价格。

第二,中国企业现在存在的一个最大的挑战就是打价格战。企业价格一降再降,产品不促不销。

第三,中国广告业的迅猛腾飞,使中国很多企业投了大量的广告,可是我们频繁的发现,从80年代到90年代到00年代再到今天,广告的投放量是越来越大,结果效果越来越差。

第四,30多年的改革开放,造就了中国一批很有竞争力的企业,创新能力非常强,可是创新不断,总被模仿,我们在实践中发现,很多企业向我们吐槽,创新的产品出来才半年,仿冒品就层出不穷,价格被逼一降再降。

第五,市场受限,很难发展。最近这几年,也有很多区域品牌在思考,如何跨区域发展,如何成为一个全国性的品牌,乃至世界性的品牌。

主持人:那您刚才提到说,我们大部分企业还是在打低端的价格战。但是实际上,我们面对的外部生产要素成本的提高加上制作性成本的压力,我们在价格上其实优势也不是很大了,如果再打价格战的话,那么企业的利润空间在哪里?怎么去生存?

顾均辉:海尔的张瑞敏先生说“企业的利润薄得比刀片还要薄”。价格战在今天一定是有危害的。如果说1979年的改革开放到2009年是第一个30年,那么从2010年到2040年的第二个30年是中国改革开放的第二轮,为什么中国企业走到今天赚钱越来越难?这里头最深层次的原因就是,企业竞争的市场环境发生了颠覆性的变化:在改革开放之初是一个供远远小于求的年代,企业只要把产品生产出来,它就能够卖得掉。可是经过30多年的改革开放,中国企业已经走到了一个供远远大于求的竞争环境,那么在供求发生逆转的今天,已经有无数的企业可以生产出同样高质量的产品,消费者的需求已经得到了极大的满足,企业的压力就是如何赢得消费者的选择。

现在消费者选择一个产品,通常看重两点:第一,选便宜的,所以这就是为什么双11,双12持续火爆;第二,选品牌。所以对我们实体经济来讲,要么你就把产品做得无与伦比的便宜,要么你就做成一个大品牌。我们都知道便宜很难带来未来,所以做成一个大品牌几乎是企业不二的选择。

主持人:这好像正和我们今年工作报告中提到的要加强一个工匠精神,好像是非常吻合的?

顾均辉:是的。其实做好一个产品,特别是要有工匠精神,这是我们现在强调的一个根本。所以企业今天要赢得市场选择,企业家需要有一个重大的经营思想的转变,即从“由内而外”转向“由外而内”思考企业战略。

在改革开放第一个30年,企业家的眼睛向内盯——做好产品,开发好技术。所以那时候,中国企业界有两句很流行的话:向内挖潜力,向管理要效益。可是经过30多年的改革开放,中国企业的管理水平和80、90年代比已经得到大幅地提升,那么在大家都在产品质量把控、技术提升、效率提升、管理加强的今天,企业如何脱颖而出呢?那就需要“由外而内”看。

在全球化竞争的今天,无数跨国品牌来到中国。如何让国人选择中国品牌而非跨国品牌,现在已经很难从产品质量上去区分了,所以我们首先要研究对手:大品牌尤其跨国品牌,为什么会赢得消费者的选择?他们的产品质量、技术、价格具有什么特点?尤其是中国消费者对他们的心智认知,在大脑里对它的看法是什么?研究对手以后,再由对手转回来研究我们的内部,怎么去和竞争对手做一个具有差异化的产品出来,从而赢得消费者的选择。

主持人:因为我们看到这一次政府报告当中也提到了全球一体化、对外开放,中国企业应该保持这种开放的态度,和国外的品牌进行对比、学习,之后在内化成我们的动力,是这样吧?

顾均辉:是的,我们要学习国外品牌的品牌战略。中国的企业还停留在产品战略、市场战略的阶段,所以我们要上升到品牌战略、企业战略,和国外品牌展开竞争。在国内我们有很多企业在这方面有很好的尝试,比如说现在的加多宝,通过十几年的竞争打败了可口可乐;比如说工业实体企业,在广东江门有个上市公司叫量子高科,他也是通过“由外而内”的战略打败了日本、欧洲的跨国企业,从而成为了全世界这个领域的技术领先者。

主持人:刚才您提到的这两家企业他们的核心竞争力在哪儿?

顾均辉:他们的核心竞争力就是差异化战略,也就是定位战略。差异化战略的核心是与众不同,就是避免同质化竞争,这个对绝大多数中小企业来说是一条可持续发展的路。中小企业千万不要模仿大品牌,尤其是不要模仿跨国公司,因为你模仿它就意味着你认它做老大了,你就很难超越它,所以恰恰有一条路是和跨国公司、大企业反着走,对着干。

主持人:反着走,对着干,会不会有一定的风险,因为要得到消费者新的认同?

顾均辉:没错,这是中小企业家最担心的风险。可是如果你在跨国公司后面亦步亦趋,就永无出头之日。而且因为人家是品牌的老大,所以消费者在选择的时候不会考虑价格因素,可是消费者在选择非领导品牌时,会考虑你能不能再便宜一点。这将会成为企业最大的风险——他选大品牌就选品牌,选小品牌就选价格。

那我们怎么走出来呢?在中国很多企业已经走上了跟大品牌对着干的道路——大品牌做多,你就做少;大品牌全系列产品提供,你就单系列产品提供;大品牌做1000米长10米深,你就做10米长,但把这10米做成1000米深,做成这个行业在中国乃至世界的领导者,你就很容易赢得中国消费者的选择。这就是我们讲的隐形冠军,小而美。

主持人:我觉得顾老师提到的这个小而美,我觉得各位网友听到之后非常受用的,我们应该有意识我们将来是要做老大,提升我们品牌的竞争力。

顾均辉:是的。关于如何提升竞争力,两会期间,大家无数次提到创新,中国的企业创新的确是很有动力。创新是多纬度的,我们的创新不仅在产品层面和技术层面,也要做一条更大的创新之路的选择,就是企业思想战略的创新。

当前企业的竞争,一定要软硬兼施。我们的产品创新、技术创新、管理创新、效率创新,这是我们的硬实力。而企业经营思路的改变,创新经营思路,这是软实力。所以随着供求关系的完全逆转,我们的中小企业家一定要深刻认识到,今天供给已经完全不是问题了,所以国家在这个时候提出供给侧改革正是时候,并且迫在眉睫。我们要创新管理思想,从供给侧开始,改变过去以需求为导向的思维模式,转向以竞争为导向,从而引领企业内部提升管理、技术、效率、生产,打造品牌,我们一定会有很好的明天。

主持人:那刚才您也提到了我们整个的软实力的提升,它是需要方方面面因素的综合,但是有时候软实力整个呈现的效果很漫长,可以说有些企业家,甚至我们中小企业的创业者还缺乏这个耐心,在这方面您有什么好的建议?

顾均辉:的确,我们很多人有成为亿万产值、做大亿万资产的决心,可是我们却没有这个耐心,我们恨不得一年就变成一万亿产值,所以如何去平衡心态是对企业家很大的挑战。第二,如果你跟在大企业身后什么产品都做,你会发现很难面面俱到。我们的企业家现在是靠量来累积到所谓的产值过十亿,但在这里特别要注意一个误区,就是成为了价格战——没有毛利,变成了一个销售的简单对价。

我们随处可见因为做多而倒闭的企业,可是却很少听到因为做一个产品、一个系列、做专而失败的企业。所以走专家之路是中小企业能够胜出竞争的正确之道,企业家要耐得住寂寞,抵得住诱惑。

主持人:您是企业战略定位的落地专家,那从品牌营销方面,尤其是在“互联网+”时代到来的背景下,我们的中小企业或者是实体企业如何利用我们的互联网+的手段去做好我们的品牌营销?

顾均辉:在互联网普及的今天,企业的竞争更加充分,价格已经变得无限透明。这种残酷的竞争一方面带来了压力,另一方面带来了机遇。产品供给侧过剩加上信息爆炸,导致消费者现在很排斥产品以及产品信息,所以互联网时代如何传播变得很重要。

如何去有效传播自己的信息?简单、重复。这也就是为什么,我们看到加多宝十几年来它不断的在说“怕上火,喝加多宝”这一句话。十几年的简单重复传播,使它终于进入了消费者的大脑和心智,这一点对中小企业家尤其值得借鉴。梳理好自己的差异化定位,把它简单、重复的传递给消费者,终有一天你会被消费者所接受。一旦走上并守住你的发展之道,蓬勃未来就离你不远了。

主持人:但我接触了很多的实体企业家和创业者,他们很多在技术创新方面能够静下心来自己做,但往往会忽略品牌营销方面的推广。那您对于我们的企业家,在如何平衡内部的企业创新和外部的品牌建设有什么建议?

顾均辉:今天企业能够生存、胜出,产品质量已经成为了一个基本要素。我们很多企业家只顾把自己的产品做好,可是如果你的产品和大品牌在同一个发力点上,消费者就很难关注到你。所以我们还是要转变思考方式,看外面的竞争产品在哪方面有优势,更要通过研究对手走出一条差异化道路,你才有生存之道。这样才会给你的消费者一个选你而不选对手的理由。

这里还带来另外一个问题,我们企业家往往很担心从一个点上突破市场太小,没有这个需求点的消费者就不会选择我们的品牌,但事实恰恰相反。一个品牌一旦在某一点上实现了突破,就会带来光环效应。百事可乐是年轻人的可乐,一旦做大,很多中老年人也喝百事可乐了,因为他们觉得自己很年轻;我们今天去喝加多宝,已经不是因为它败火了,我们喝加多宝是因为它在中国热销……你的品牌做得越大就越具有光环效应,消费者会因为你是大品牌而选择你。你在一个点上突破,占领了这个山头,你可以去更多的山头。

我们在杭州有一个企业叫新丰小吃,两年前在经营上面临巨大的挑战,可是当竞争对手什么都做的时候,新丰小吃就只做小吃,在“小吃”这个点上发力,在技术研发上投入,在质量上把关。结果两年的时间,这个企业从9家店做到48家店,远远超过竞争对手。这就是很多中小企业可走之路——从一个点上发力,做小,你会发现,少即是多。

主持人:所以我们要力求精,而不要去谈规模大,不要贪面太广。包括我们的国企改革现在也开始倾向于聚焦主业,这个大的方向上是一致的。

顾均辉:其实商战最核心的一个原则就是兵力原则。你把所有的人、财物都聚焦到一个点上,你就和大企业形成了相对的兵力优势,就是集中资源打歼灭战、打优势战。对于今天的中小企业,对于我们国家企业的发展,也很有借鉴意义。

主持人:感谢顾老师今天跟我们分享了这么多。最后您也跟我们各位网友说几句寄语吧,尤其对中小企业的创新创业者,用一两句话表达一下您的心声。

顾均辉:对于众多的企业,尤其是今天的中小企业来说,走一条差异化道路,由外而内的来看待竞争,从而引领企业的管理、效率、技术产品的提升,是打赢今天同质化竞争的一条绝佳之路。和大品牌、跨国大企业对着干,是很多中小企业的生存之道。祝你们在今天复杂竞争环境下,能够找到自己的生存法则,祝你们成功,谢谢大家!