他跟全行业对着干,通过“定位”一年把销售额翻两番

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【概要描述】《新营销》专访顾均辉  2011年,杭州。  客户云集在淡马锡的子公司,认真聆听顾均辉讲王老吉和香飘飘的定位案例。  突然,底下有个不和谐的声音出现了:“顾总,你讲这么大的案例,我们也没那么多钱去做投放啊!”  这是做营销的人普遍面临的问题:如何用少量资源去撬动更大的声量?  那位客户“不依不饶”,继续说,“你说定位很牛、很神奇,可以三个月打造企业品牌,你做出来一个给我们看看?”图:定位落地专家顾

他跟全行业对着干,通过“定位”一年把销售额翻两番

【概要描述】《新营销》专访顾均辉  2011年,杭州。  客户云集在淡马锡的子公司,认真聆听顾均辉讲王老吉和香飘飘的定位案例。  突然,底下有个不和谐的声音出现了:“顾总,你讲这么大的案例,我们也没那么多钱去做投放啊!”  这是做营销的人普遍面临的问题:如何用少量资源去撬动更大的声量?  那位客户“不依不饶”,继续说,“你说定位很牛、很神奇,可以三个月打造企业品牌,你做出来一个给我们看看?”图:定位落地专家顾

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  《新营销》专访顾均辉

  2011年,杭州。

  客户云集在淡马锡的子公司,认真聆听顾均辉讲王老吉和香飘飘的定位案例。

  突然,底下有个不和谐的声音出现了:“顾总,你讲这么大的案例,我们也没那么多钱去做投放啊!”

  这是做营销的人普遍面临的问题:如何用少量资源去撬动更大的声量?

  那位客户“不依不饶”,继续说,“你说定位很牛、很神奇,可以三个月打造企业品牌,你做出来一个给我们看看?”

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图:定位落地专家顾均辉

  顾均辉曾经为渣打银行打下中国大陆半壁江山,也曾为淡马锡立下汗马功劳。但是,渣打和淡马锡毕竟都是国际大品牌,如何利用定位以少量资源打出大名堂,他还真没尝试过。“当时我就被‘将军’将到那儿了。”顾均辉对《新营销》记者说。

  投资一家包子铺

  就在这个当口,他遇见了这样一件事。

  认识了近十年的羽毛球球友,给他介绍了一个包子铺股东,“他最近碰见麻烦了,你要不要去帮帮他?”

  包子铺名叫“甘其食”,一方面由于内部原因缺乏发展资金,另一方面战略定位不清遭遇透明天花板。当时正苦于没有操练之地的顾均辉一听,兴致立马来了,“我赶紧去联系,到他们那店铺一看——嗯,有戏。”

  为什么说有戏?顾均辉发现,“杭州人吃包子有上千年历史,可是一直没有一个知名品牌出来。”他认为,中国很多消费都是品类消费,“比如你买帽子、买拖鞋、买围巾,你不会专门冲着某个品牌去买这类东西。包子也是这样,长期处于典型的夫妻老婆店的业态。”

  这在定位理论中意味着消费者心智领地上的空白,而空白则意味着存在未开发的市场空间。他跑回家跟老婆“请示”,“你给我一笔钱吧,你觉得你老公值多少钱,即使这笔钱做砸了,你也不跟我离婚就好。”

  第一笔资金顺利“融”到,顾均辉拿着这笔钱,全投到了甘其食。“投资前,甘其食估值是3800万,投后资金达到4800万,我占了20%多股份。”

  这正是他将定位理论应用到实践的开始。

  跟全行业对着干

  投资前,顾均辉跟其他股东“约法三章”——战略的事情我说了算,战术的事情你说了算。

  “这话说起来有点拗口。我的解释是:所有消费者看得到的,都是战略;所有消费者看不到的,都是战术。”他举了个例子,比如厂房、财务属于战术,产品、定价、营销、广告等属于战略。

  “他听了特别高兴,因为我一不管资金,二不干预资产。”俩人一拍即合,顾均辉开始按照整体定位思路,全面梳理甘其食的营销定位。

  这个新定位了不得,因为他决定:跟全行业对着干。

  首先,当时全行业都采用加盟的方式快速拓展市场,但是甘其食选择做直营。“做直营虽然慢,但是它第一可以保证差异化,第二可以保证品质。”顾均辉对《新营销》记者说。

  其次,当时几乎所有包子品牌的产品结构都非常复杂,有些甚至多达三四十款产品。但是顾均辉决定甘其食只做五种包子一个馒头。“我做过调查,甘其食当时做十一种包子,光肉包销售额就占了一半以上。”于是他保留了销量表现更好的头部产品,砍掉了销量低却严重影响成本和效率的长尾产品。

  第三步,定价。“当时全行业定价特别乱,从七毛到五块五都有。我不这么干,菜包肉包不管什么馅儿,就一个价:一块五。”因为他发现,包子消费的高峰期是早上7点到9点,只有两个小时,但是定价混乱造成客户决策效率低下,占用了大量时间。

  第四,服务行业讲究的是微笑服务,但是顾均辉规定,甘其食的员工不准笑。“你知道为啥吗?忙不过来,没空笑。因为我们要求:人均十秒之内必须‘干掉’一个顾客。如果你说‘姐你来了,昨儿睡得好吗’,得~这三秒就没了,如果顾客再一搭腔,又有三秒没了。所以我们不准笑。”

  “我们的竞争对手从来不会算成交一个客户需要多少时间,可是我们会算,甚至算到以秒为单位。效率最高的时候,三秒就‘干掉’了一个顾客。两个小时有七千二百秒,十秒一个客人,我们一个早上就能做到七百二十个客人,平均客单价六块钱,就能做到四千多块钱。20个平方的店,6个人能够做到5500块钱,平效高达40多块钱。”而当时肯德基和麦当劳的平效也仅仅在8~10元。

  用顾均辉的话说,甘其食的平效“高得吓人”。

  把所有子弹打光

  “我把整个行业梳理出来一些特性,然后全部跟行业对着干,反着走。行业怎么往左转,咱们就怎么往右来,这就是定位的魅力。”顾均辉说。

  当时所有对手都看不懂甘其食到底在做什么,而对手“看不懂”的时候,正是甘其食攻城略地的最好时机。顾均辉下令:把所有的子弹打光。

  当时在杭州开一家20平的包子铺,所有成本加起来是25万,数字不大也不小,但真要迅速拓展开八十家店,加起来就不是一笔小数目了。“还是会心疼的,会慌。”他说,但是这个时间不允许你边打边看,一旦对手看清你在做什么,这些大品牌一旦醒过神儿来,资金比你雄厚,资源比你丰富,打起来就没你什么事儿了,“那要灭我们就太容易了” 。

  手里的钱全部“砸”进去,还有五百万的资金缺口。四个股东没言语,顾均辉破釜沉舟地把上海的私人房产抵押贷款,一定要“把事儿做成”。

  “我的战略思想就是:一年以后,要让杭州市民有一种‘忽如一夜春风来,千树万树梨花开,满城净是甘其食’的印象,然后再启动公关,告诉大家为什么这个东西会疯了一样长出来,形成热销的概念。”

  一年之后,甘其食店铺达到八十家。等对手反应过来,甘其食已经开到了一百家,此刻公关战略启动,甘其食的品牌定位已然站稳,“这时你想再拷贝我的思路,那你就是追随者了。”

  很快,甘其食就引起了投资基金的注意。

  基金派出了两人一组的小分队,把甘其食的一百家门店地址、开门和关门时间全列出来,随机抽查,每天三四点就开始“蹲点儿”,人肉记录客流量、顾客群体结构和销售额,六个月下来充分验证了平效和销售额的真实性。

  甘其食顺利拿到了第一笔外部机构的投资。

  一半是海水 一半是火焰

  一年零一个月,一百家甘其食遍布杭州城。

  “我让这个品牌在杭州卖疯了——2012年1月我的资金全部到位,当时是三千多万的销售额;2013年2月我退出来时,销售额过亿。”

  野蛮生长的甘其食,不仅得到了投资者的青睐,也引来了其他心态各异的人。

  首先找上门的,是房东。

  “刚开始开店的时候,特别难。每个月十几个人出去找店面,但因为甘其食当时是小品牌,房东怕你开不了两个月就关门,不愿意租。我当时就说:不惜一切代价全部付全款。但没人信。”顾均辉特别有感触,“中小企业在成长的过程中真的是特别特别艰难,所有的路都是一把鼻涕一把泪走过来的。”

  这种情况在一年后发生了逆转,开始每天有电话打过来主动推荐自己的店铺,甘其食在一个月内就新开了20多家店铺。“房东一看是甘其食,就说租金我们可以商量,这时甘其食已经是个品牌了”。

  接下来,甘其食遇到的,则是意想不到的危机。

  由于太受欢迎,开了新店才一周就挤垮了隔壁的夫妻老婆店,“他们没想开,做了件事:买了一个甘其食包子,塞了只苍蝇拍下来发了微博,说:甘其食的包子里有苍蝇。”

  顾均辉说,“任何企业的成长,都是以别人的牺牲为代价。一将功成万骨枯。你的生意从哪儿来?你不会天真到说我的生意是无中生有的吧?你生意就是从他的口袋里来的。甘其食开到哪儿,一百米之内寸草不生。所以我们得罪了很多人。”

  “苍蝇事件”一出,甘其食的股东们慌了,张罗着赶紧召开记者发布会澄清事实。但是顾均辉把他们拦了下来。

  “千万不能开记者发布会。中国有句话叫:不描则已,越描越黑。本来我还不知道,你一开记者发布会,得~我就知道了。而且无法争辩谁是真谁是假的情况下,最好的选择就是暂时不吃。所以我讲:千万不能开记者发布会,因为这个事情没真相。”

  不开发布会,难道甘其食就自己认栽吗?

  顾均辉采用了两手办法。

  首先来硬的——动用甘其食的粉丝在网上营造声量,为甘其食洗清罪名。这批粉丝来自于之前招募的一批品尝员。

  另一手则来软的——甘其食股东带着六百元慰问金去见了“肇事者”,“其实人家也不容易,做点小本生意,没想到才开店就被你灭了,这事想想也挺窝火。我们就跟他说:你看咱们都是同行,不打不相识,既然你也喜欢做这个,我们欢迎你加入甘其食,一起做大包子产业。”

  “你也得给人家一口饭吃,不能把人家逼死在墙角。所以这事儿他主动撤下来,一下子就化解了。”经历过这次风波,顾均辉更加确认了公关的重要性,“我们为什么不断做舆论公关的事情?就是要想清楚你未来可能面临的挑战,防患于未然。”

  经得起诱惑 耐得住寂寞

  在做大的过程中,甘其食也在不断舍弃“做得更大”的诱惑,集中优势兵力专注于所定位的市场。

  比如万科曾经提出过三年免租的旗舰店方案,某企业家提出早餐车的渠道合作等,却被顾均辉礼貌地拒绝了,“诱惑很大,但是不能上。我致力于要在消费者心中打造的甘其食是一个什么样的品牌?第一它得有一个沿街小铺;第二它是外卖,不能坐下来堂吃;第三它得现蒸现做。这叫甘其食,否则就不是。70多平方的旗舰店和早餐车都会破坏甘其食好不容易树立的品牌定位。”

  顾均辉常常跟股东们说的一句话就是:要经得起诱惑,耐得住寂寞。

  “当今中国主流的营销思想就是向外扩张,走多产品多渠道的路。其实这是单一品牌向多元化经营,它不是企业多元化经营。多元化经营有两个条件:一是足够有钱,二是足够有人。单一品牌多元化的风险很大,最关键的问题是什么?最后你会发现你做什么不像什么。”

  顾均辉举了国内某著名品牌作为负面例子,“它从冰箱起家,之后做彩电、空调,结果越做越差,问题在哪里?你可以这么想这么做,如果所有人都跟你这么做,没事;怕就怕有人专门做超市包子,有人专门做早餐车包子。”

  “现在是信息爆炸的时代,普通消费者眼睛和耳朵周围全是信息,所以我们要传输出去的信息,要透过重重的雾霾,进入到消费者大脑,特别难。这就是为什么我们讲定位的核心就是要简单重复。”

  顾均辉说,“简单的概念有三个要求:一是只说一个概念,说多了消费者记不住;第二是千万不能解释,比如中国人都懂上火,但是这话到美国不能讲,美国人不懂什么叫上火,需要解释的概念不管用;第三,定位的核心是差异化,而且是能带来销售的差异化,否则就是伪差异化。”

  目前,顾均辉早已退出甘其食,创立了自己的战略定位咨询公司,成为国内定位界唯一操盘过两家跨国企业(渣打银行、淡马锡)拥有国际视野的定位落地专家。

  他认为,目前中国很多企业家对于定位的认识存在误区,以为定位只是一句差异化的口号。“定位战略是个体系,由两部分构成:一是定位这个圆点,就是差异化,给消费者一个买你的品牌而不买对手品牌的理由,定位一定是有竞争性的;围绕这个圆点,你要做很多环环相扣的配置,比如产品如何设计、如何定价、是单一产品还是无数个产品、是单一价格还是多层级价格、用哪些渠道卖、如何做传播等等。关键战略配称和定位应该是五五开的关系——定位给了你方向,而配称教你如何在这个方向跑得更快。”(作者:周再宇 来源:新营销)

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